Наставничество внутри команды рассматривают не как дополнительную нагрузку, а как способ сохранить и приумножить экспертизу, ускорить адаптацию новичков и сформировать будущих лидеров. Практика показывает, что самые сильные наставники появляются не по распоряжению руководства, а естественным образом. Тогда, когда сотрудники чувствуют себя в безопасности и могут проявлять инициативу.
По наблюдениям специалиста, работавшего с разными командами, наставничество возникает в среде, где лидерство воспринимается как стиль поведения, а не как обязанность. Люди начинают делиться знаниями, когда не боятся «вмешаться не туда» и понимают, что их вклад будет замечен.
В одной из компаний ведущий специалист стал негласным ориентиром для новичков. Он не проводил официальных обучений, но регулярно показывал на собственных примерах, как решать задачи, и давал понятную обратную связь.
Руководство заметило этот процесс и закрепило практику микро-наставничества: опытных сотрудников стали прикреплять к новичкам всего на две-три недели. В результате количество ошибок сократилось почти наполовину, а внутри команды начали формироваться будущие лидеры.
В другом случае наставничество долго не приживалось, пока роли не были четко определены. Наставник перестал быть «старшим товарищем» и получил конкретные задачи: сопровождать новичка, объяснять процессы, передавать культуру команды. Дополнительно наставникам выделили время, инструкции и поддержку со стороны HR — и система заработала.
Анализируя такие кейсы, специалист выделяет три ключевых условия появления наставников: ощущение значимости, возможность влиять на процессы и реальная поддержка со стороны компании. Когда сотруднику доверяют обучение других и помогают развивать навыки коммуникации и обратной связи, он сам начинает расти в сторону лидерства.
Ранее мы писали о том, что дни тишины помогут быстро восстановиться после январских праздников.
