Измерять вовлеченность сотрудников в работу нужно регулярно. Разовый замер ничего не даст, уверен бизнес-тренер Илья Глазырин.
«Руководителю важна динамика роста или падения вовлеченность, чтобы на ее основе принимать решения», – пояснил эксперт «МК в Хакасии».
Измеряя вовлеченность сотрудников в работу, полагаться только на личные ощущения категорически нельзя – это субъективный и ограничивающий фактор. У субъективной оценки есть несколько изъянов. Например, эффект ореола, когда ваше общее впечатление о сотруднике, будь то положительное или отрицательное, влияет на оценку его вовлеченности. Еще есть избирательное восприятие – если вы недовольны одним сотрудником, может казаться, что весь отдел немотивирован, и вы будете держать фокус на негативе, упуская позитив.
«Также личные ощущения не дают масштаба. Вы не можете глубоко чувствовать настроения в большом коллективе, потому что общаетесь максимум с пятью-десятью сотрудниками. Общая картина остается вне поля зрения», – пояснил Илья Глазырин.
Методы оценки вовлеченности сотрудников делятся на количественные и качественные. Количественные дают конкретные цифры и индексы. Самый распространенный способ – это анкетирование и опросы вовлеченности. В них обычно включают ключевые темы. Например, лояльность («Я рекомендую свою компанию друзьям как отличное место для работы»), удовлетворенность работой («Моя работа дает мне ощущение личных достижений»), взаимоотношения с руководителем («Мой руководитель дает мне регулярную конструктивную обратную связь»), командную работу («В нашем отделе царит атмосфера взаимопомощи»), развитие и карьеру («В компании у меня есть возможность для профессионального роста») и вознаграждение («Я считаю, что моя зарплата справедлива»).
«Среди известных количественных моделей – Gallup Q12, который состоит из 12 коротких и мощных вопросов, сфокусированных на базовых потребностях сотрудника. Также популярен eNPS, индекс лояльности сотрудников. Он содержит один ключевой вопрос: «С какой вероятностью по шкале от 1 до 10 вы порекомендуете нашу компанию как работодателя своим друзьям?». Этот метод прост и нагляден, но не дает глубины понимания картины в целом», – пояснил эксперт.
Еще один подход – анализ объективных метрик, так называемой HR-аналитики. Это цифры, которые косвенно говорят об уровне вовлеченности: текучесть кадров, количество больничных, производительность труда и участие в корпоративных мероприятиях.
«Качественные методы помогают понять причины высокой или низкой вовлеченности, глубинные мотивы сотрудников. Их используют уже после опросов, особенно если цифры низкие», – пояснил Глазырин.
Сюда относятся фокус-группы – структурированные обсуждения в малых группах по 6-10 человек на конкретные темы, например, «Что нам улучшить в системе онбординга?» В итоге можно собрать идеи и понять групповую динамику. Другой метод – глубинные интервью, например, exit-интервью при увольнении или беседы с ценными сотрудниками, которые остаются в компании.
Также есть пульс-опросы – короткие неанонимные опросы на 3-5 вопросов, которые проводят регулярно, раз в неделю или месяц. Они помогают быстро измерить «температуру» в коллективе и оперативно отреагировать на изменения.
И наконец, анализ корпоративной коммуникации – наблюдение за тональностью обсуждений в корпоративных чатах. Его применяют, если он допустим корпоративной этикой компании и согласован с сотрудниками.
